イノベーションを誘発する組織環境とリーダシップのあり方について

今日はイノベーション研修の2日目であり、
「イノベーションを誘発する組織環境とリーダシップのあり方」を受講した。
要点として、
・イノベーションを起こそうとしてもパラダイム（既成の常識、規範）の魔力が生じ、イノベーションを困難にさせる。
・パラダイムを超え、イノベーションを起こすには門外漢（アウトサイダー）が必要である。
→門外漢は既成の概念にとらわれず、ある分野でずーっとやってきた者とは違う見方ができる（これがウジャディ（デジャブの逆：既にあるものが視点を変えることにより、新しいモノに見えてしまう）だと思う）。そして、メンタルモデルを打破し、イノベーションが起こる。
・イノベーションにはセレンディピティー（偶然が切欠で、その切欠に拘り、すばらしい発見をする能力を意味する）も重要（例．島津製作所の田中さん）。
・イノベーションの敵はタスク至上主義：
Task Orientation(F.テイラーの科学的管理法、T型フォード）：これではイノベーションは生まれない。しかし、これで成功している業界もある（エクソンモービル等）
Learning　Organization（デミング博士のシステムとコラボレーションの思想が源流→ピーター・センゲが昇華）が必要である。
ライン←→セルとの対比。
・5番目のSystem thinkingが一番重要。
System thinkingを実現するためには、チーム間の対話が必要。この時、ディベートではなく、正反合による弁償法が重要（4番目：Team Learning）。Team Learningを実現するたみには共有のビジョンが必要である（3番目：Shared Goal）。共有のビジョンをもつためには、自分の思考回路（バカの壁）を超えないといけないこともある（2番目：Mental Model）。バカの壁を越えるためには、あらゆる知識・教養（1番目：Liberal Arts）が必要である（Personal Mastery）。
分析思考（デカルト）ではなく、概念思考（Conceputual Thinking）が重要である。
概念思考：未知の問題の発見、広い視野、物事の連鎖の構造を理解・将来を想像、アナロジーで問題や解決策をイメージ、アナログに因果関係を探る。
デカルトというと、二言論（主客分離）。そうではない、主客一体もイノベーションには重要であることは野中先生の「知識創造企業」にもかかれている。
・今までのリーダーシップは強制型リーダーシップ（無理やりやらせる・確実にやらせる）、率先方リーダーシップ（やってみせる、背中をみせる：限界値は143人である）。
これからは４つのリーダシップが必要。
権威型リーダシップ（ビジョンを示す、夢を語る）、民主型リーダシップ（意見を求める、意見を吸い上げる）、調整型リーダーシップ（相互の協力関係を作る）、育成型リーダーシップ（人を育てる、人を作る）
IBMはこの6つのリーダシップで、マネージャーを評価。
→うちもやって欲しい。あてはまらない人が結構いると思う。

・講師は３Mのジェームス・マクナーニの元同僚で、とても説得力のある説明であった。
これからのコンサルはLogical Thinkingだけでなく、System Thinkingが必要り、もっと前からこのSystem Thinkingを知っていればよかったというのは、経験に基づく含蓄のある言葉だと思った。いい話を聞いた。

The Fifth Discipline